Digitalisierung – Auswirkungen auf den M&A Prozess

i-capital M&A

Nachdem wir bereits die Auswirkungen der Digitalisierung auf die M&A Strategie von Unternehmen betrachtet haben, werden nun die Folgen der Digitalisierung für den M&A Prozess erläutert.

Digitalisierung des M&A Prozesses

Neben der M&A Strategie von Unternehmen wird auch der M&A Prozess selbst von der Digitalisierung beeinflusst. Die Digitalisierung unterstützt die allgemeine Umsetzung von Prozessen, verändert jedoch auch den benötigten Prüfungsumfang. Die Nutzung von digitalen Datenräumen im Rahmen der Due Diligence sowie die Nutzung digitaler Plattformen im Rahmen der Ansprache gehört mittlerweile zum Standard. Die IT Systeme des zu übernehmenden Unternehmens erfahren größere Aufmerksamkeit im Rahmen der Prüfung. Inhaltlich stehen insbesondere die Bereiche Unternehmensbewertung, Due Diligence und Post Merger Integration vor neuen Herausforderungen.

Unternehmensbewertung

Im Rahmen der Unternehmensbewertung zeigen sich die Auswirkungen der Digitalisierung vor allem in zwei Bereichen: Der eigentlichen Durchführung der Bewertung sowie der Höhe des ermittelten Unternehmenswertes.

Im Rahmen anerkannter, kapitalwertorientierter Bewertungsverfahren werden i.d.R. Vergangenheitsanalysen durchgeführt, um Einflussfaktoren und Werttreiber des Geschäftsmodells zu identifizieren. Diese Informationen dienen dann zur Plausibilisierung und Bewertung zukünftiger Zahlungsströme. Da sich Geschäftsmodelle durch die Digitalisierung teilweise wesentlich verändern und dies auch immer schneller, verlieren die Vergangenheitsanalyse als Teil der Unternehmensbewertung an Relevanz und Aussagekraft. Ähnliches gilt für das vereinfachte Ertragswertverfahren, dessen Ergebnisse sich ebenfalls aus der vergangenen Geschäftsentwicklung begründen.

Aus Erfahrung von bereits erfolgten digitalen Übernahmen zeigt sich, dass für „digitale“ Unternehmen grundsätzlich ein vergleichsweise hoher Unternehmenswert ermittelt wird. Der in der Konsequenz aufgerufene hohe Verkaufspreis schreckt viele potenzielle Käufer ab. So erwarb etwa Facebook im Jahr 2014 WhatsApp, ein Unternehmen mit damals 55 Mitarbeitern, für ca. 14 Mrd. Euro. Auch aus eigener Erfahrung im Mittelstand lässt sich dieses Phänomen bestätigen: Das IP Telefonie Unternehmen Askozia wurde für das Vierfache des Umsatzes veräußert.

Ein hoher Kaufpreis lässt sich jedoch rechtfertigen, wenn das übernehmende Unternehmen sich dadurch neue Geschäfts- oder Technologiefelder erschließen kann. Eine isolierte Betrachtung des Kaufpreises reicht bei digitalen Übernahmen nicht aus, vielmehr sollten die Auswirkungen der Übernahme auf die eigene Unternehmensbewertung berücksichtigt werden. Facebook z.B. zielte bei der Übernahme von WhatsApp vor allem auf die schnell wachsenden Nutzerzahlen der App und die Skalierbarkeit des Geschäftsmodells ab.

Due Diligence

Im Rahmen der traditionellen Due Diligence werden in der Regel die aktuelle Positionierung des Unternehmens sowie die vergangene Geschäftstätigkeit im Detail geprüft. Bei Übernahme digitaler Kompetenz sollte jedoch verstärkt der Fokus auf der Analyse der strategischen Implikationen sowie zukünftigen Entwicklung unter Zuhilfenahme verschiedener Szenarioanalysen liegen. Insbesondere müssen die Entwicklungen nicht nur wie bisher für die nächsten 2-3 Jahre, sondern ggf. für einen längeren Zeitraum eingeschätzt werden, um die Akquisition richtig prüfen und bewerten zu können.

Integration

Auch bei digitalen Übernahmen ist, wie bei „traditionellen“ M&A Deals, Feingefühl im Rahmen der Integration gefragt. Insbesondere muss bei der Integration eines digitalen Unternehmens darauf geachtet werden, das, in der Regel, bei einer begrenzten Anzahl von Personen vorhandene „digitale Know-how“ im Unternehmen zu halten und nicht durch zu forsche Integration oder das Nicht-Beachten etwaiger Kulturunterschiede beider Unternehmen eine Abwanderung zu bewirken.

Laut einer Bain Studie sind jedoch 90 Prozent aller digitalen M&A Transaktionen Scope Deals (Deals, die die Kundenbasis, den Markt, die Vertriebskanäle oder das Produktportfolio erweitern) und bedürfen damit zunächst nur partieller Integration. „Die meisten digitalen Töchter können und sollten in ihren Märkten weitgehend autonom agieren“, so Bain. Instanzen wie ein „digital day-one“-Integrationsteam sind jedoch weiterhin sinnvoll, um eine integrierte digitale Strategie beider Unternehmen sicherzustellen.

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